La informalidad dentro de la formalidad en la industria de comercialización del GLP en el Perú

"Como la informalidad ganó terreno en la comercialización del GLP en el sector hidrocarburos y como contribuye la formalidad en las empresas envasadoras y locales de ventas a que se agudidice este problema"

En estos últimos años el sector de hidrocarburos en lo que concierne a la comercialización del GLP a granel y cilindros envasados, está siendo afectado por el creciente aumento de la informalidad creada por los propios comercializadores formales, la adulteración de productos en locales de envasado clandestinos, plantas móviles que usan una cisterna con gran peligro latente en todos ellos hacía los pobladores que ni siquiera saben que está pasando a su alrededor distraídos por una televisión basura con programas distractores sin valor.

 A todo esto sumamos que las empresas comercializadoras y/o envasadoras formales que no cumplen su labor en un correcto proceso de envasado, evitando los estándares normados de seguridad para obtener una rentabilidad con alto riesgo de daño a las personas usuarias.

También no cuentan con personal calificado, sobrecargan sus almacenes, camiones de gas estacionados y durmiendo por toda la ciudad, exponiendo primeramente la seguridad de sus propios trabajadores.

Este último 29 de octubre en la XI Conferencia Virtual PERU GLP estuve escuchando al representante del gremio de plantas envasadoras ASEEG, representantes de nuevos gremios “PANTALLA” y empresas dedicadas al envasado y comercialización del GLP en nuestro país; y nuevamente una preocupante decepción, nuevamente dicen lo mismo!

Me intrigó mucho en mí análisis, que el grado de desconocimiento por parte de los representantes de empresas envasadoras que expusieron.

Por otro lado, el ente regulador no realiza una adecuada fiscalización del sector GLP en toda la cadena de comercialización; su presencia en verificar que todos los agentes de la cadena de comercialización de GLP es muy vaga. Muchos camiones con gas en tanques y cilindros, tanques en los techos de los chifas, grifos que venden glp, locales de venta de cilindros de gas, se mosquean al no ser supervisados al menos una vez al año.

Se suma a esto la informalidad, quienes son los comercializadores de GLP granel y en cilindros envasados que no existen en la Sunat, no existen en las municipalidades y menos en el Osinergmin. Todos ellos no pueden obtener el GLP porque no existen; sin embargo lo obtienen a través de las empresas que si existen (las empresas formales que si pueden comprar GLP), y así la informalidad gana terreno día a día.

El GLP es un material bondadoso que ofrece su energía limpia para aplicarlo en nuestras cocinas domésticas, la industria e incluso como combustible en los vehículos; pero a su vez sino lo tenemos bien almacenado, sino controlamos que no exista fugas, si realizamos instalaciones con equipos inseguros, si trabajamos con personas no capacitadas; SERÁ UNA BOMBA DE TIEMPO que puede repetir la penosa tragedia de Villa El Salvador.

En base a mi experiencia, liderando empresas envasadoras, muchos puntos vitales “como siempre” no se han tratado, si lo conocieran o se tomaran la gentileza de salir de sus escritorios y analizar la problemática para tomar conciencia que la informalidad lo están ocasionando las mismas empresas que se encuentran formalizadas. Al no conocer que existen diversas entidades con competencias en la informalidad y la seguridad en las vías públicas, al no invertir en sus procesos a profesionales especializados en el manejo y cuidado del cilindro de GLP, el correcto envasado de los mismos realizando las pruebas de fugas adecuadas, envasando y conociendo que son cilindros de dudosa fabricación, muchas plantas obsoletas de los años 70´s, a su vez plantas formales hacinadas, todo ello, repito “son bombas de tiempo” para las personas que trabajan ahí y la que vive en su entorno.

Todo esto sumado a directivos y ejecutivos con sólo ambición de ganar plata al guerrazo, decisiones que no consideran a sus propios trabajadores, que no se esfuerzan en ver la problemática en sus pobres estrategias de sostenibilidad, sólo visión comercial y no de seguridad que tratan al producto GLP como si fueran una botella descartable de bebidas gasificadas o una caja de galletas; generan las “bombas de tiempo”.

Esperemos una reflexión a los actuales comercializadores y a los próximos inversionistas del sector inicien este periodo pensando primeramente en la seguridad como el principal pilar del negocio. Y como un ciudadano de a pie, esperar un producto seguro y confiable que permita a nuestro país un desarrollo positivo.

¿Cómo y Por qué? la Gestión de Operaciones ahorra tiempo y Dinero en los procesos de una empresa

 

En mi presente Blog daré una opinión respecto del ¿Cómo? y ¿Porqué? La gestión de Operaciones ahorra tiempo y dinero en los procesos de una empresa. 

Al planificar un proceso o modificar una fábrica de producción o una Sucursal, es fácil concentrarse en los detalles sin ver el panorama general de los procesos tanto en una empresa de productos y/o servicios. Sobre todo en los procesos existentes, las cuestiones de gestión del día a día nos hace olvidar el objetivo global, porque la tendencia lógica es centrarse en solucionar las dificultades que requieren medidas urgentes. Sin embargo, es importante desarrollar un plan integral que no solo aborde obstáculos actuales, sino que también evite que aparezcan nuevos obstáculos en el futuro.

La gestión de operaciones analiza todos los procesos del cliente en detalle, desde la planificación hasta control de los costos y presupuestos acompañado con la calidad, y cuando es necesario, a lo largo  de la cadena de suministros para encontrar la fuente del problema y brindar las correctas soluciones, así como las posibles formas de mejorar.

Para entender el tema simplifico en tres grandes aspectos en base a mi experiencia profesional y son:

1. Función del Ingeniero en Operaciones:

El profesional especializado en la gestión de operaciones, es un profesional multidisciplinario: no solo tiene conocimientos técnicos, sino que también considera todos los aspectos relacionados con el campo involucrado, incluida la gestión, los recursos humanos y la sostenibilidad. 

• Comprender los procesos claves que componen una empresa global. 
• Comprender las características y problemas de las fábricas de producción o Almacenes de distribución. En otras palabras, tienen la capacidad de adaptar la teoría a la realidad.
• Controla las nuevas tecnologías y las tendencias más avanzadas, y se prepara para implementar y ajustar los contenidos necesarios según las características de la empresa.
• Diseña y toma desiciones con simulaciones (Tecnología BIM y INVOPE) para el diseño y la toma de desiciones. De esta forma, se evitan problemas y gastos necesarios porque el modelo ha sido probado antes de la inversión real en la solución.
• Diseñar o modificar el sistema productivo de principio a fin, teniendo en cuenta la eficiencia, rentabilidad y competitividad.

No solo eso, también apoya a los líderes de control de calidad, considera la prevención de riesgos laborales y busca la eficiencia energética y sostenibilidad.

También estudia la optimización de los recursos humanos, ayuda a formular planes de adquisiciones y coopera con los departamentos de ingeniería técnica para reducir los riesgos y desperdicios en la producción.

2. Lean Manufacturing como sistema integrado de gestión:

La mejora continua debe ser uno de los objetivos de la gestión de operaciones o al menos así lo entiendo en la gestión. En un proceso integrador para la gestión de operaciones el responsable del área debe gestionar lo siguiente:

• Posicionamiento del mercado (centrado en el cliente) para la toma de desiciones en área operativas coherentes con la estrategia de la empresa.
• Diseño estratégico de la cadena de suministros, integración de operaciones, proveedores y clientes.
• Diseño de líneas de producción y fábricas. Considerando el flujo del trabajo, revisamos el tiempo del trabajador y la máquina, diseñando puestos de trabajo múltiples para optimizar los recursos cuando sea posible.
• Utiliza la logística ajustada para la distribución, la compra y aprovisionamiento. Planifica la producción de acuerdo con los requisitos de materiales y recursos.
• Implementar técnicas y procesos de control como la calidad, optimiza los procesos y busca la mejora continua en una empresa.

Para que un producto sea rentable debe ser comercial. Esto significa que las audiencias potenciales  deben tenerse en cuenta al diseñar. Los ingenieros operativos deben poder integrar los objetivos económicos y de crecimiento de la empresa con las necesidades del mercado y proponer estratégicas prácticas y medibles para lograr la rentabilidad requerida.

3. Minimizar costos con la gestión de operaciones:

La ventaja de contar con un ingeniero especializado en la gestión de las operaciones para el plan global de la empresa es evidente: al concentrar todos los procesos en un solo gráfico, se pueden dibujar puntos de escape, problemas en el trabajo en equipo y fallas en la cadena que afectan directamente el al costo de producción de la empresa. 

Todo el trabajo que representa el gestor de operaciones  debe agregar valor económico a la empresa. Para ello, involucra aspectos relacionados con la ingeniería, planificación y producción, diseño e implementación de procesos productivos y la gestión logística, calidad, mantenimiento, recursos humanos. La respuesta del ingeniero especializado en las operaciones debe saber dar respuestas automáticas y tomar desiciones basadas en objetivos marcados.

En conclusión la gestión de las operaciones simplifica de manera práctica todo el proceso en la cadena de suministros siendo eficiente, efectivo, productivo, optimizando cada proceso de manera global concentrándose en el valor humano para darle valor agregado a los productos o servicios.

¿Qué opinas del rol del profesional especializado en la gestión de operaciones? 

¿Como un Gerente de Operaciones debe entender y atreverse a adaptarse a un cambio disruptivo en la empresa?

 

El la actualidad los gerentes de operaciones enfatizamos que el cambio no es fácil, conversando con colegas hemos enfocado que cualquier proceso debe adaptarse y aprender a algo nuevo, descartar viejos hábitos y aprender nuevas tendencias en los procesos productivos. Esto es aplicable a todos los ámbitos de la vida, y sucederá independientemente de que se trate de una persona o una empresa, así como los responsables de la toma de decisiones de gestión. Sin embargo, en varios casos , el cambio no es una elección, si no una necesidad. En esta caso, lo mejor es actuar lo antes posible, pero evaluar adecuadamente cada paso dado, porque cualquier error de cálculo en estos momentos puede tener consecuencias nefastas.

Con el fin de entender a los que hemos experimentado estos cambios  disruptivos para integrar en ellos todas las nuevas posibilidades que brinda la tecnología, para abordarlo durante la transición, debemos comprender cinco aspectos y son:

1. Cambio es difícil (Change is hard).

    Como decíamos a principio, los cambios son tan complicados que a veces pueden dar miedo. Sin embargo, la era en la que vivimos ha producido las innovaciones tecnológicas necesarias, por lo que es casi necesario cambiar. Por eso, lo mas importante es poder vislumbrar las oportunidades que brinda esta transformación disruptiva y brindamos servicios técnicos. Además de desarrollo, también hablamos de reinventarnos.

2. Cambio de mar (Sea Change).

    Hasta el momento, la mayoría de los cambios relacionados con las TI en las empresas están relacionados con las funciones internas, orientadas a reducir costos, mejorar la gestión, etc. Sin embargo, con la popularidad de los dispositivos electrónicos, las empresas ahora tienen nuevas formas de fomentar la interacción con los clientes. Lo verdaderamente disruptivo es la integración de ambos extremos en un modelo que puede transformar el modelo de negocio.

3. El Ciclo de Vida de un Producto o Servicio (The New product or service life cycle)

En las empresas que se adaptan al nuevo modelo digital, el ciclo de vida de los productos y servicios (especialmente los servicios) ha cambiado mucho. También estamos acostumbrados a ver funcionalidades que aparecen, cambian y desaparecen en muchos servicios digitales. No temas realizar varias pruebas, especialmente si estas pruebas se basan en los comentarios que recibimos de los usuarios. En otros modelos de negocios esto resultará tan caro que no es factible, pero en el mundo digital es mucho más sencillo.

4. TI empresarial, más fuertes juntos (Enterprise TI, stronger together)

Tradicionalmente, la elección de herramientas de TI depende completamente del CIO o CTO. Sin embargo, el nuevo modelo hace que la suma de muchas opiniones sea más eficaz. Las empresas deben integrar a los empleados y la información que pueden recopilar sobre los clientes para que las herramientas seleccionadas se adapten perfectamente a las necesidades de los demás.

5. Cambio de Cultura (Culture shift)

Si bien estamos hablando de cambios relacionados con la infraestructura de TI de la empresa, en realidad, este cambio afecta a toda la organización. Por lo tanto, es inútil que el CEO asigne un presupuesto X al CTO y le diga que "adopte algunos cambios disruptivos".

El cambio debe ser global, afectar a todos los departamentos y modificar por completo las operaciones de la empresa. La disrucción no se consigue comprando equipos y contratando servicios más modernos, sino reinventarse, preguntar a los usuarios qué quieren ahora, qué quieren en cinco y diez años y qué queremos nosotros entonces para el cambio.  

¿Cómo afrontas un cambio disruptivo en tu empresa?

LAS DIEZ TRAMPAS DE LOS KPIS QUE TODO GERENTE DEBE SABER

 

Antes de comenzar a entender el tema, explico brevemente el significado de un KPI (Key Performance Indicator) ó (Indicador clave de desempeño), en la actualidad esta herramienta es muy importante para controlar y medir la gestión y contribuye a la mejora continua de nuestros procesos. En mi experiencia en optimización de los procesos de una empresa industrial o servicios de cualquier tamaño en infraestructura o facturación, sabemos que en la mayoría de las situaciones que los indicadores no son útiles porque se comenten ciertos errores, para evitarlos y diseñar KPIs que sí sean útiles, debemos tener cuenta que los indicadores, mediadas o métricas como se llaman, como aspecto de gestión de una empresa mide infinidad de variables y nos permite conocer como vamos evolucionando para bien o para detectar una oportunidad de mejora y volvernos competitivos frente a nuestros competidores. Debemos ser capaces de poder interpretar el rendimiento de un proceso con datos, hay que recordar el principio de Calidad "Gestión basada en hechos y datos".

Hay que entender que existe dos tipos de KPIs (Estratégicos = "Mide el objetivo Misión de la empresa" y Operativos = "mide el objetivo de funcionamiento de la empresa"), entendiendo estos conceptos básico nos hacemos las preguntas, ¿Cuándo un KPI es relevante para la gestión o el proceso?, ¿Es práctico tener bastantes KPI?. Entonces a continuación detallo las diez trampas de los KPIS que debe saber todo gerente:

1) La medición no conlleva acciones correctivas/mejora ("No se hace evaluación de las demás mediciones o las acciones decididas no se llevan a cabo"). Debido a la rutina de trabajo del día a día, por falta del seguimiento sistemático la no hacerlas, no se llevan a las correcciones y mejoras debido a las desviaciones que se puedan presentar. Al no darles seguimientos pueden quedar en "simples informes", esta trampa se da incluso cuando los objetivos de los KPIs son bien diseñados y creíbles.

 

2) "Simple Colección" de indicadores de dudosa utilidad ("Apenas sirve para tomar desiciones y algunos incluso son contradictorios"). Cuando pasa el tiempo inconscientemente creamos indicadores y vamos acumulando y perdiendo el objetivo del mismo, se debe plantear que son útiles y los desfasados por ser con una meta continua se debe desechar. Siempre hay que revisarlos y mantenerlos actualizados.

3) Lista larga de Indicadores ("Indigestión de indicadores"). No solo hay que medir, si no que también hay que evaluarlos, analizarlos y tomar las desiciones, para así contar con los necesarios.

4) Efecto SILO ("Indicadores departamentales que entran en conflicto con los objetivos transversales"). Suele ocurrir cuando los indicadores no conversar con otras áreas y no fluye como debería, apareciendo rivalidades entre áreas.

5) Indicadores Vanidosos ("Sirve para aparecer bien en foto, pero apenas sirve para tomar desiciones"). Como lo indica solo son de portada y no muestra un claro esquema para la toma de desiciones.

6) Mide una parte "insignificante" del proceso completo ("Mide única partes pequeñas sin tomar tomar toda la cadena del proceso"). Para que el indicador sea útiles debemos conocer todo el proceso de principio a fin así podemos entender tanto la eficacia, eficiencia y productividad y los costos asociados del mismo.

7) Asumir que sabe lo que es importante medir sin escuchar al cliente ("Asumirlos sin molestarse en preguntar al cliente o hacer el esfuerzo adecuado para entenderlo"). Es importante entender acerca de las preferencias de los clientes tanto interno como externos, para que nuestro indicador sea claro y objetivo.

8) Efecto Secundario: Provoca comportamientos contraproducentes. ("El indicador se acaba convirtiendo en el fin y provoca actuaciones contraproducentes con el objetivo real del proceso y/o servicio al cliente").

9) Efecto Secundario: Impacta negativamente en otras áreas. ("Objetivos e indicadores no están alineados"). Se tiene la sensación de remar en direcciones opuestas.

10) No es auditable ("El KPI no pasaría una auditoría que comprobara si los valores obtenidos son fiables y representativos").

Por lo tanto , los cimientos para que los KPIs sean útiles y evitar todas las trampas que un gerente debe saber, serían los siguientes:

Al final obteniendo KPIs adecuados para la gestión podremos cumplir con los objetivos que la empresa se plantea.

CADENA DE SUMINISTROS Y LOS RETOS EN ÉPOCA DE PANDEMIA

 

Las empresas deben responder a la situación actual, rendir cuentas a los trabajadores, fortalecer la cadena de suministros y encontrar soluciones alternativas para sobrevivir a la crisis provocada por la pandemia mundial.

En la actualidad estamos experimentando una pandemia mundial sin precedente. En un mundo globalizado, la interdependencia de suministros, producción y distribución de productos están en todos los rincones del planeta, la llegada del virus COVID-19 ha destruido nuestras perspectivas económicas y por ende la cadena de valor de la empresas. La situación cambia constantemente y, a pesar de la gran cantidad de modelos predictivos, nadie esta realmente seguro de lo que sucederá en los próximos meses. De esta forma, nuestra cadena de suministros hoy en día no puede funcionar de la forma habitual. Debemos encontrar la manera de enfrentar esta situación especial para seguir operando y sirviendo a nuestros clientes de la manera más rentable.

Existe varios informes sobre el posible impacto de esta pandemia en el mercado global y lo que están haciendo las empresas europeas y americanas, pero su estructura económica, población y geomorfología son muy diferentes a nuestra situación en América Latina. Con nuestra experiencia, principalmente en Latinoamérica, podemos brindar una perspectiva más sólida de la realidad. 

Según la OCDE, este incidente afecta a ambas partes. Por un lado, se debe al descenso de la producción en todos los países afectados, lo que afecta a las cadenas de suministros de todo el mundo, por otro lado, al descenso del consumo y al colapso de la confianza de los compradores. Aunque son esenciales para contener el virus, las estrictas medidas que se ha tomado en varios países están empujando a nuestra economía a un estado de "congelación profunda" sin precedentes, y es difícil salir de este estado.  Recordemos que el PBI se compone de lo siguiente: 

         PBI = Consumo + inversión + gasto público + exportaciones & importaciones

Debido al impacto del COVID-19 o de la política pública, todos los elementos del PBI se ven afectados actualmente.

Fuente: Diario la República

Casi todos los emprendedores están haciendo escenarios de venta de bajo precio, incluso aquellas empresas que producen productos de higiene personal son muy populares en el mercado, porque saben que al final de este evento, sus ventas pueden bajar y los clientes se agotan de los productos que compraron durante este tiempo.

Fuente: MEF

Este año la industria de la construcción y la industria del automóvil han caído más de un 20%. En general la mayoría de fabricas de los distintos sectores han sido afectados en algunos casos han cerrado por la difícil situación por el COVID-19 implica. Debido a los desafíos que enfrenta COVID-19, la epidemia se extendió a nuestra región en condiciones económicas estables en algunos casos como el Perú o en situación difícil como en Argentina, lo que esta ocasionando caídas económicas estrepitosas como en el Perú que cayo a un -30%. Ahora todos los empresarios están pensando: ¿Qué debo hacer en este periodo de pandemia? y ¿Cómo afrontar el reto que representan las medidas sanitarias a nuestra empresa?

MEDIDAS PARA AFRONTAR DURANTE LA PANDEMIA

¿Qué medidas realiza la empresa donde laboras para aplacar hacer frente esta pandemia? o ¿Qué medidas has realizado en tu empresa para mitigar esta pandemia ?

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LAS PLANTAS ENVASADORAS RESPECTO A SU UBICACIÓN Y EL RIESGO DE OPERAR EN ZONAS URBANAS EN EL PERÚ

 

En el Perú existe más de 110 plantas envasadoras y el 55% se encuentran en zonas urbanas con alto potencial de riesgo con consecuencias catastróficas para las personas que viven cerca.

Fuente: OSINERMIN

En estas últimas semanas, un claro ejemplo de lo que puede suceder aquí, lo ocurrido en Beirut en el Líbano con la explosión que dejo varios muertos y centenares de heridos me hace pensar acerca del riesgo que conlleva almacenar un producto altamente inflamable.

Esta explosión tan fuerte y que sacudió la capital del Líbano me ha llevado a analizar nuestra precaria situación enfocado a las plantas envasadoras de GLP en el Perú.

En las plantas envasadoras de GLP inspeccionadas las que se encuentran dentro de la zona urbana incumplen con los protocolos básicos de seguridad poniendo en riesgo la seguridad de la población.

Fuente: http://www.osinerg.gob.pe/newweb/uploads/Publico/seguridad_plantas_envasadoras.pdf

Dichas plantas en su gran mayoría el 55% se encuentra situada en la zona urbana, que en visitas realizadas encuentro la sorpresa al ver que en su gran mayoría solo tratan de intentar cumplir los estándares básicos o protocolos que el ente regulador nacional OSINERMIN supervisa para salvaguardar la seguridad de las personas.
Las principales debilidades que logré percatarme en mis visitas que tuve son:
·        Bombas contra incendio con sistemas que no operan con sistema de activación remota automática a distancia.
·        Personal operario sin capacitación técnica y de seguridad comprobada.
·        No cuentan por lo menos con un técnico capacitado para el mantenimiento diario de los equipos de operación, equipos de fuerza y sistemas contra incendio.
·        Jefes o encargados de planta no competentes para administrar y operar la planta segura para sus trabajadores y las personas al exterior.
·        En las noches pernoctan camiones y cisternas con gas hacinados en su área reducida con la que cuentan.
·        No cuentan con supervisor de seguridad profesional de acuerdo a lo que indica la ley.

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En conclusión, operar una planta envasadora recomendaría que sea en lugares de periferia de la zona urbana y que cumpla un radio donde si ocurriese un siniestro no comprometería a la población aledaña. A su vez los profesionales deberían tener una preparación previa o especializados en Envasado y almacenamiento de GLP, o conocimiento de operar con hidrocarburos líquidos, GLP o GNV. Por tal motivo no esperemos que ocurra un BEIRUT en nuestro Perú por no estar concientizado de la importancia y seriedad de operar una planta envasadora de GLP garantizando la seguridad para la población.

ANÁLISIS DE LOS EFECTOS DE LA PANDEMIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE GAS NATURAL PERUANO

 

FUENTE: https://revistaenergia.pe/efectos-de-la-pandemia-en-la-distribucion-de-gas-natural-peruana/

Con la llegada de la pandemia las industrias en general y sobretodo en el sector energético han sido duramente afectado comprometiendo la cadena de valor en lo que concierne a la distribución de gas natural. Las caídas de la demanda se deben a tres grandes factores como: el desempleo, congelamiento de las deudas y elevados índices de morosidad. Estos factores son las características del mercado peruano. A nivel de latinoamerica es un tema constante esta caída desde que cada país a establecido el aislamiento social obligatorio, en el caso de Argentina cayó de 485 MMm3 a 296 MMn3 en la primera semana del mes de mayo. El indicador de variación sufrió la caída del -21% (País de Argentina). En Brasil fue del -79%. En el Perú sufrió la caída del -48% (D. NATURGY).

En las empresas de distribución de gas natural como NATURGY han mostrado estrepitosa caída en el indicador de morosidad que alcanza el 46% para el mercado residencial y 25% en el industrial. A todo esto, la cadena de valor como sus proveedores de transportes no han dejado de facturar complicando su situación financiera en el mercado peruano. El estado se ha preocupado a promover una política populista protegiendo a los usuarios en la suspensión del servicio sin analizar el impacto en la cadena de valor del servicio de distribución de gas natural. Al imponer dicha medida las perspectivas de recuperación con planes tarifarios fueron dejadas de lado ocasionando que la rentabilidad sea nula y este en el escenario de sobrevivencia para las empresas distribuidoras de gas natural. Las principales empresas distribuidoras de GN como Calidda y Naturgy están reportando perdidas aproximadas de 13.5 MMUSD, siendo la mayor caída en ingresos en este sector impactando un 20% en lo mencionado. Naturgy revló que la caída de sus ingresos de 1.6 MMUSD que representa el 51% de sus ingresos y su indicador de morosidad esta cercano del 0.9 MMUSD, empeorando su actividad y operación en el mercado peruano.

Con las regulaciones impuestas por OSINERMIN a ocasionado que NATURGY decida retirarse del mercado nacional por no garantizar un escenario favorable para un saludable entorno económico.

RECOMENDACIONES:

1.      Congelar impuestos por 2 años para evitar el quiebre de sus costos operacionales y logísticos.

2.      Un Salvaguarda por parte del estado para mitigar el alto indice de morosidad.

3.      Las regulaciones deben estar acompañados de incentivos económicos y soporte del estado con parámetros claros al momento de afrontar el sobre endeudamiento del usuario.

ENFOQUE DEL PERÚ PARA EL CRECIMIENTO ECONOMICO

La reducción de la pobreza es una de las tareas más importantes del Estado. En ese sentido, desde el año 2005, el programa social Juntos brinda transferencias monetarias bimensuales de S/. 200 a hogares en condición de pobreza y extrema pobreza condicionados al cumplimiento de compromisos que promueven el acceso a la educación y el control de salud y nutrición de niños y gestantes. La literatura empírica, entre las que figura el estudio realizado por Jaramillo y Sánchez (2011), da cuenta de los resultados positivos que tendría Juntos. Así, la ampliación de los beneficiarios de dicho programa resulta en el crecimiento económico y social del país.

En el gráfico se puede apreciar que entre los años 2007 y 2011, la cantidad de hogares beneficiarios de Juntos ha pasado de 351,250 a 474,064, haciendo un incremento de 34.9%. Es importante destacar que, a excepción de Huánuco donde los beneficiarios del programa disminuyeron en 0.8%, en el resto de departamentos éstos se han incrementado en al menos 15.1%. Por otro lado, resulta importante notar que entre los  cuatro departamentos con más beneficiarios suman casi la mitad de los hogares atendidos por el programa y su crecimiento promedio es mayor a 27.2% de los hogares; sin embargo, entre los 4 departamentos con menores hogares atendidos suman 8.5% y su crecimiento asciende a 155%.

¿Por qué las utilidades no deberían ser su meta principal?

“Una forma de aumentar el liderazgo dentro de la organización”

Poner como prioridad los resultados finales no es necesariamente lo óptimo para mejorar la rentabilidad. Algunas investigaciones recientes muestran que los CEO que ponen los intereses de los Stakeholders por sobre las utilidades generan un mayor compromiso de la fuerza laboral y, consecuentemente, cumplen con los resultados financieros superiores que establecieron como metas secundarias.

Este hallazgo se basa en datos de una encuesta a 520 organizaciones empresariales en 17 países, muchos de ellos mercados emergentes. Pusimos a prueba la hipótesis de que si el foco primario de un CEO es maximizar las utilidades, los empleados desarrollan sentimientos negativos hacia la organización. Tienden a percibir al CEO como una figura autocrática y enfocada en el corto plazo, e informan estar en cierto modo menos dispuestos a sacrificarse por la empresa. Como resultado, el desempeño corporativo es más bajo. Pero cuando el CEO prioriza de tal forma que equilibra las preocupaciones de los clientes, empleados y la comunidad, además de tomar en cuenta el impacto ambiental, los empleados lo perciben como una figura visionaria y participativa. Informan que se sienten más dispuestos a realizar un esfuerzo extra y los resultados corporativos mejoran. Esta investigación, que fue llevada a cabo por Mary Sully de Luque, de Thunderbird, de Arizona State University West; y Robert J. House, de University of Pensylvania, recalca el riesgo de tener las utilidades como única meta.